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Digitale Transformation – worum es wirklich geht

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von Alexander Pradka, am 01.11.2019

Es gibt kaum noch einen Bereich, in dem wir uns nicht mit der Digitalisierung konfrontiert sehen. Geht es um die Megatrends unserer Zeit, ist sie stets dabei. Jeder trägt das Wort im Mund. Wenn man indes eingehender nachfragt, passen viele. Für so manchen Unternehmer sind die vielen Buzzwörter, die in ihrem Dunstkreis schweben, sogar echte Schreckgespenster. Was da an der Oberfläche herumgeistert, ist die Diskussion um Technologie. Diese aber ist nur ein Treiber, nicht Kern der digitalen Transformation. In erster Linie geht es um eine Veränderung der Unternehmenskultur, sagt Prof. Dr. Dennis Lotter von der Hochschule Fresenius. Er ist Studiendekan für den Masterstudiengang Sustainable Marketing & Leadership in Wiesbaden und hat jetzt ein Buch zum Thema geschrieben.

Herr Prof. Dr. Lotter, brauchen wirklich alle Unternehmer die Digitalisierung – auch der kleine Betrieb um die Ecke?

Prof. Dr. Dennis Lotter: Ich denke, dass es tatsächlich jeden etwas angeht. Es mag Branchen geben, die sich mehr Zeit lassen können und sich erst später mit dem Thema auseinandersetzen müssen. Es ist aber so, dass sich zum Beispiel immer mehr intelligente Wertschöpfungsketten miteinander verzahnen. Das fängt bei größeren Betrieben an, aber irgendwo hängen die Kleineren mit dran. Wir müssen also jetzt die Grundlagen legen und Geschäftsmodelle sowie Organisationsstrukturen auf die neue, digitale Zeit vorbereiten. Die gute Nachricht ist: Der Zug ist noch nicht abgefahren, auch nicht für Unternehmen, die aus klassischen, traditionellen Segmenten kommen.

Sie sprechen unterschiedliche Branchen und unterschiedliche Unternehmensgrößen an. Gibt es ein allgemein gültiges Rezept für die digitale Transformation?

Ich habe intensiv nach dem gemeinsamen Nenner, dem „Allgemeingültigen“ gesucht – und ich habe festgestellt, dass es drei Transformationsebenen gibt, die für alle gleichermaßen gelten. Es spielt tatsächlich keine Rolle, ob es sich um den Einzelunternehmer, den Handwerksbetrieb, das mittelständische Unternehmen oder den Großkonzern handelt. Jeder hat eine Unternehmenskultur, jeder hat mindestens ein Geschäftsmodell und jeder hat Strukturen und Prozesse, die das Ganze im Inneren zusammenhalten. Von einem digital transformierten Unternehmen lässt sich nur sprechen, wenn wirklich alle drei Ebenen den Weg durchlaufen habe – eines geht ohne das andere nicht. Dazu kommen neun Transformationsfelder, die wir den Transformationsebenen zuordnen können und die ebenfalls immer vorhanden sind. Dazu gehören Aspekte wie die Kundenorientierung, der normative Orientierungsrahmen oder auch die Arbeitsweise.

Warum ist das Thema „Digitale Transformation“ eigentlich so komplex?

Sie ist ein hoch gestalterischer Akt, der von Menschen gemacht wird und eben nicht von einer Technologie. Das haben viele noch nicht verstanden. Es greift tief in Organisationsstrukturen ein und hat unendlich viele Facetten. Nehmen wir einmal die Ebene der Unternehmenskultur als Beispiel. Hier sind Werthaltungen festgelegt, Prinzipien, Grundsätze der Zusammenarbeit, Grundsätze dessen, wie ich am Markt agiere. Diese verändern sich, wir kommen vom „Gewinn zum Sinn“. Es muss mir heute gelingen, einer Organisation eine Sinnstiftung zu geben, die über das Gewinnmaximierungsmantra hinausgeht. Die Digital Natives stellen heute ganz andere Ansprüche an ihre Arbeitgeber und sind deutlich weniger als früher nur mit Gehalt, Firmenwagen und Boni zu begeistern. Ich muss mir die Frage stellen: Wie werden wir in der digitalen Welt unser Geld verdienen? Wie „modelliere“ ich mein Geschäft? Wie gestalte ich in Zukunft Kundenerfahrung und Kundennutzen? Die Denkhaltung führt weg von einzelnen technischen Features hin zu einem ganzheitlichen Kundenerlebnis. Das beginnt nicht beim Erleben des Produkts, sondern schon bei der Suche nach Informationen darüber. Es geht nicht mehr darum, das Unternehmen um zehn Prozent besser zu machen, sondern darum, es einmal komplett neu zu denken, eine neue Position zu finden, Felder zu identifizieren, auf denen ich relativ wenige Mitbewerber habe.

Verlangt das nicht nach einer neuen Art der Unternehmensführung?

Richtig. Als Führungskraft muss ich in der Lage sein, auf der einen Seite Teams zu führen, die eine hierarchische Führung benötigen. Auf der anderen Seite muss ich – und das vermehrt von einem Moment auf den anderen – mit einem Team auch auf Augenhöhe interagieren können, gemeinsam über neue Geschäftsfelder nachdenken. Hier sind mehr Handlungsfreiraum und mehr Gestaltungsfreiheit gefragt. Digital Leadership heißt für mich, Trainer oder Coach zu sein, der eine Vision hat, diese vorlebt und als Mentor begleitet. Er oder sie lässt dem Team einen hohen Freiheitsgrad bei der Beantwortung der Frage, wie dieses Ziel, diese Vision erreicht werden kann. Das „Was“ wird vom „Wie“ entkoppelt.

Mit Technologie hat die Digitalisierung aber schon zu tun, oder?

Sie ist ein Hilfsmittel, ein so genannter „Enabler“. Wir erleben doch heute, dass Technologien die Arbeit gleichsam entgrenzen. Ich kann heute in vielen Bereichen unabhängig von Zeit und Ort tätig sein. Ergo kann ich auch meine Mitarbeiter unabhängig von diesen Grenzen organisieren. Aber: Es reicht nicht aus, die technische Infrastruktur zu schaffen, wenn auf der Ebene der Unternehmenskultur keine Veränderung erfolgt, also doch lieber jeder von neun bis fünf an seinem Schreibtisch im Büro sitzen soll. Dann bleibt die digitale Transformation zumindest auf dieser Ebene graue Theorie. Und genau da herrscht heute noch in vielen Unternehmen Bedarf nach einem neuen Design der Zusammenarbeit.

Welche Vorgehensweise schlagen Sie vor, wo anfangen, wo weitermachen?

Zunächst einmal kann die Initialzündung für die Digitale Transformation auf jeder der drei Ebenen erfolgen. Viele beginnen hier beim Geschäftsmodell, weil das auch nach außen sichtbar ist. Ich spreche beim Vorgehen gerne vom „designen“. Wie gehen Designer vor? Sie experimentieren viel, sie gehen auch einmal Wege, die nicht zum gewünschten Ziel führen. Sie werten das aber nicht als Niederlage oder Misserfolg, sondern sehen das als Lernprozess. Das Risiko des großen Fehlwurfs vermeidet er, indem er kleine Schritte macht. Aber er geht sehr schnell in den Realitätscheck. So verstehe ich auch die digitale Transformation. Wir arbeiten hier in kleinen Iterationen, gehen vom Marathon zum Sprint. Wir verlassen die Mentalität, lange Zeiträume für Projekte zu haben, das entspricht der heutigen Dynamik. Was die Organisationsstruktur angeht, deutete ich bereits an und formuliere plakativ: Weg vom Superheldentum, dem Chef, der alles können muss, hin zur Gummibärenbande, die stark im Team ist. Wir schauen in Mitarbeitergesprächen nach vorne, lassen die Vergangenheitsbewältigung beiseite. Die schafft letztlich wenig Momentum für Veränderungen. Wir warten nicht bis zum Jahresendgespräch, sondern setzen uns direkt nach dem Sprint zusammen und legen fest, wo wir den Kurs korrigieren müssen.

Man könnte dem entgegenhalten, dass es Unternehmen gibt, die es sich nicht leisten können, allzu viel zu experimentieren.

Jedes Unternehmen kann experimentieren. Der gedankliche Kniff dabei ist: Es geht nicht darum, jeden erdenklichen Fehler von vorneherein auszuschließen. Hinter jedem Schritt kann das Scheitern kommen. Es geht doch darum, eine Hypothese zu bestätigen oder zu widerlegen – und daraus Erkenntnisse zu gewinnen, um es morgen besser zu machen. Ich muss lernen, mit Situationen umzugehen, die ich nicht kenne. Deshalb soll der Prozess ja auch in kleinen Schritten erfolgen – damit nicht der Fehler im Super Gau mündet.

Sie haben das Buch „Digital Transformation Design – 33 Prinzipien, wie Sie Organisationen ins intelligente Zeitalter führen“ geschrieben. Transformationsebenen und –prozesse stehen im Mittelpunkt, tauchen unter anderem auch in einem Canvas auf. Worum geht es bei den 33 Prinzipien?

Das sind Grundsätze, die als Orientierungspunkte dienen. Anhand einzelner Stories gebe ich Handlungsleitlinien für die Umsetzung an die Hand. Mit den Prinzipien sollte es einfacher sein, die eben genannten Iterationen vorzunehmen. Jeder kann dabei andere Prioritäten setzen. Ausgehend vom „Wo stehe ich“ über das „Welchen Schritt gehe ich zuerst“ bis hin zum digital transformierten Unternehmen. Das Digital Transformation Design Canvas ist der Masterplan auf einer Seite, das visuelle Herzstück meines neuen Buches. Das steht übrigens auch im Netz zum Download zur Verfügung (https://www.institut-slc.de/buch-digitale-transformation/; Anmerkung der Redaktion).

Was müssen Bildungsanbieter in diesem Zusammenhang leisten? Sie haben die Aufgabe, Menschen auf diese Veränderungen vorzubereiten und bestenfalls „Digital Leadership“ zu übernehmen.

Tatsächlich müssen wir bei uns anfangen und uns fragen, welche didaktischen Möglichkeiten wir haben, wie wir heute Wissen vermitteln wollen und wie wir vor allem darüber hinausgehende Fähigkeiten stärken möchten. Analog zum Unternehmenslenker sollten auch wir Dozenten mehr die Rolle des Lerncoaches und Mentors übernehmen, der Erfahrungs- und Bildungsräume schafft, in denen Studierende Erkenntnisse gewinnen können. Die Hochschule sollte – was die Präsenzzeiten angeht – mehr als Ort der Diskussion, des Austauschs, der Horizonterweiterung dienen. Für die reine Wissensvermittlung haben wir so viele technische Möglichkeiten, die wir nutzen sollten. Dann bekommen wir Raum für mehr an der Hochschule selbst.

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ÜBER DEN AUTOR

Alexander Pradka
Alexander Pradka ist Teil der adhibeo-Redaktion. Er ist Pressesprecher der Hochschule Fresenius gem. GmbH und in dieser Funktion zuständig für die Bereiche Gesundheit & Soziales, Chemie & Biologie sowie Wirtschaft & Medien am Standort Wiesbaden.

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