Wirtschaft und Management
„Es ist mein Ziel, für ein internationales Unternehmen zu arbeiten“
von Redaktion, am 10.01.2014
In einer globalisierten Wirtschaft wird Diversity Management für Unternehmen immer wichtiger. Das hat auch Nicolas Stahlhofer, Absolvent der Hochschule Fresenius München, in seiner Bachelorarbeit festgestellt. In einer großangelegten empirischen Untersuchung hat er dafür Mitarbeiter der 30 DAX-Unternehmen befragt und nebenbei auch noch die Attraktivität internationaler Arbeitgeber unter Studierenden ermittelt.
So viel Aufwand wird belohnt – zum Beispiel vom Verband Privater Hochschulen, der ihm für seine Arbeit den Förderpreis in der Kategorie „empirische Arbeiten“ verliehen hat. Nun kommt noch eine zweite Auszeichnung hinzu: Die adhibeo-Redaktion hat Stahlhofer zum Fresenius-Kopf des Monats Januar gekürt und aus diesem Anlass mit ihm über die Ergebnisse seiner Untersuchung und seine Zukunftspläne gesprochen.
Herzlichen Glückwunsch zum Titel „Fresenius-Kopf des Monats“. So fängt das neue Jahr doch gut an, oder?
Absolut. Ich freue mich sehr über diese Auszeichnung!
… die Sie Ihrer wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit dem Thema Diversity Management zu verdanken haben. In der jüngeren Vergangenheit stand dieses Thema im Zentrum zahlreicher Debatten. Nicht immer war dabei klar, um was es beim Diversity Management eigentlich geht. Sie haben sich hier tief eingearbeitet – wie lässt sich der Begriff am besten erklären?
Am besten gefallen hat mir in diesem Zusammenhang die Definition von Taylor Cox, einem US-amerikanischen Organisationsforscher. Er versteht unter Diversity Management das Planen und Implementieren von Praktiken, die es Unternehmen ermöglichen, von der menschlichen Vielfalt innerhalb der Belegschaft zu profitieren – bei gleichzeitiger Minimierung der negativen Erscheinungen. Vereinfacht gesagt: Die Synergieeffekte, die entstehen, wenn Menschen unterschiedlicher nationaler Herkunft, Religions- oder Geschlechtszugehörigkeit zusammenarbeiten, sollten unbedingt genutzt werden. Daneben sollten aber auch Rahmenbedingungen existieren, die Diskriminierungen oder kulturelle Missverständnisse nicht zulassen. Viele Diversity-Management-Ansätze fokussieren zu stark auf letztgenanntes. Ich denke, ein sinnvoller Ansatz muss auch die wirtschaftlichen Vorteile, die Unternehmen durch Diversity Management ohne Zweifel haben, berücksichtigen.[box headline=“Fresenius-Kopf des Monats“]In der Rubrik „Fresenius-Kopf des Monats“ werden Personen porträtiert, die sich auf dem Gebiet der angewandten Wissenschaften hervorgetan haben oder die Hochschule in besonderer Weise unterstützen und mit ihren Ideen verändern. So kann die Veröffentlichung einer Forschungsarbeit genauso Anlass für ein Porträt sein wie Innovationen in der Lehre, Dienstjubiläen, überdurchschnittliches Engagement, herausragende studentische Leistungen sowie bemerkenswerte Werdegänge von Absolventen.
Bislang in dieser Rubrik erschienen:
2013:
- Juni: Vom Muff befreites Mörtelbrett
- Juli: Spieglein, Spieglein an der Kabinenwand
- August: „Die Natur möchte, dass wir danach streben, Neues zu entdecken“
- September: Die Köpfe hinter dem Handbuch
- Oktober: Strategische Köpfe
- November: Unter den Großen der Branche
- Dezember: Gamification – um gute Noten spielen?
Sie haben sich in Ihrer Arbeit mit einem Spezialfall von Diversity Management auseinandergesetzt: dem Managen von Mitarbeitern unterschiedlicher Nationalität und kultureller Prägung. Was hat Sie gerade an diesem Thema so gereizt?
Vor allem meine persönlichen Erfahrungen während des Studiums haben mein Interesse an dem Thema geweckt. Bei einem Auslandsaufenthalt in San Francisco habe ich gesehen, wie weit Diversity Management in den USA bereits verbreitet ist. Allerdings steht dort vor allem das Managen multinationaler und kulturell heterogener Mitarbeiterteams im Vordergrund und weniger, wie in Deutschland, eine Quotenregelung bei der Dimension „Geschlecht“.
Gerade in diesen multinationalen Teams kommt es in der Praxis ja durchaus ab und an zu Konflikten.
Das kommt vor, ja. In heterogenen Teams ist die Wahrscheinlichkeit kultureller Missverständnisse und Kommunikationspannen einfach höher. Deshalb müssen die Gruppenmitglieder in dieser Hinsicht geschult werden: In Trainings werden die Teilnehmer für die Befindlichkeiten der anderen sensibilisiert, Vorurteile und Stereotype werden reflektiert und bestenfalls abgebaut. Wichtig ist, dass sich die Teammitglieder aufeinander einlassen und auf diese Weise eine gegenseitige Sozialisation zulassen.
In Ihrer Arbeit schreiben Sie, dass gerade Diversity Management-Ansätze, die sich mit Multinationalität und -kulturalität beschäftigen, in Zukunft immer wichtiger werden. Warum?
Angesichts globalisierter Märkte und demografischer Veränderungen gehe ich fest davon aus, dass das Managen personeller Vielfalt immer bedeutsamer wird. Gerade deutsche Unternehmen, die häufig stark auf das Exportgeschäft angewiesen sind, werden nicht daran vorbeikommen. Denn zweifelsfrei lassen sich fremde Märkte besser erschließen, wenn man Personen in den eigenen Reihen hat, die sich mit den dortigen Gepflogenheiten bestens auskennen. Der demografische Wandel führt außerdem dazu, dass das Arbeitskräfteangebot in Deutschland schrumpfen wird. Hier werden sich Unternehmen in Zukunft wohl auch verstärkt auf dem internationalen Arbeitsmarkt umschauen müssen.
Sie haben für Ihre Bachelorthesis Mitarbeiter der 30 DAX-Unternehmen befragt. Es ging Ihnen darum herauszufinden, ob und wie Maßnahmen und Bemühungen zur „Förderung der Mitarbeiterpartizipation und der freien individuellen Entfaltung, ungeachtet der nationalen Zugehörigkeit“ – um hier kurz aus Ihrer Arbeit zu zitieren – umgesetzt werden. Was kam am Ende dabei heraus?
Die Ergebnisse meiner Befragung zeigen, dass hier die Mehrzahl der DAX-Unternehmen bereits auf einem guten Weg ist. In 17 der 30 Unternehmen wurde die Förderung von personeller Vielfalt als fester Bestandteil der Unternehmenskultur bezeichnet. Viele Unternehmen haben mir konkrete Angaben dazu macht, mit welchen Maßnahmen sie Diversity Management betreiben. Die meisten führen Trainings oder Coachings für die Mitarbeiter durch, einige gehen mit Sondermaßnahmen auf die Bedürfnisse ihrer internationalen Mitarbeiter ein. So wurde in einer großen deutschen Bank ein Gebetsraum für Muslime eingerichtet und das Kantinenangebot dementsprechend angepasst. In einem anderen Unternehmen haben Mitarbeiter an einem gekennzeichneten „internationalen Mittagstisch“ die Möglichkeit, sich regelmäßig zu treffen und auszutauschen.
Neben der Umfrage unter DAX-Unternehmen haben Sie auch eine unter Studierenden durchgeführt. Was war hier Ihr Ziel?
Es ging mir darum herauszubekommen, ob für bestimmte Studierendengruppen international ausgerichtete Unternehmen vergleichsweise attraktiver sind – und das ist in der Tat so: Unabhängig vom Studienfach präferieren Studierende, die einen Migrationshintergrund aufweisen, über gute Englischkenntnisse verfügen oder bereits Erfahrungen in einer internationalen Firma gesammelt haben, diese Unternehmen als zukünftige Arbeitgeber.
Nun haben Sie Ihren Abschluss bereits in der Tasche und sind offiziell kein Student mehr – dennoch: Zu welcher Gruppe würden Sie sich zählen?
Es ist auf jeden Fall mein Ziel, für ein internationales Unternehmen zu arbeiten. Ich bin sehr interessiert am kulturellen Austausch und glaube, dass man davon nur profitieren kann. Englisch ist zum Glück für mich auch kein Problem. Demnächst werde ich eine Praktikumsstelle in Singapur antreten – da wird sich dann endgültig zeigen, ob ich in einem internationalen Unternehmen zurechtkomme.
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Die adhibeo-Redaktion veröffentlicht regelmäßig Artikel zu verschiedensten Themen der Angewandten Wissenschaften, die an der Hochschule Fresenius stattfinden.
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