Psychologie und Wirtschaftspsychologie

Wirtschaft und Management

Teambuilding: „Eine gemeinsame Vision schaffen“

von Juliane Mischer, am 22.05.2018

Teamplayer sind wohl in allen Unternehmen und Branchen gefragt. Was aber macht ein gutes Team wirklich aus? Wie können Mitarbeiter motiviert werden, wenn es mal nicht so rund läuft? Und welche Rolle spielen dabei eigentlich die beliebten Teambuilding-Events? Darüber haben wir uns im Vorfeld des hochschuleigenen Fußballturniers – des FreseCups, bei dem Studierende, aber auch Teams aus der Verwaltung der Hochschule Fresenius antreten – mit Dr. Yvonne Glock, Hochschuldozentin und Leiterin des berufsbegleitenden Studiengangs Wirtschaftspsychologie am Standort Hamburg, unterhalten.

Frau Dr. Glock, wie würden Sie ein gutes Team beschreiben?

Grundlegend ist, dass eine Kommunikation auf Augenhöhe stattfindet. Die Team-Mitglieder gehen also respektvoll miteinander um und die Kommunikation ist offen. Jeder fühlt sich zudem verantwortlich und übernimmt entsprechend auch Verantwortung – wobei das nicht heißt, dass jeder alles machen muss, sondern dass die Verantwortlichkeiten klar geregelt sind. Das gilt auch für die Zuständigkeiten, sodass jedes Team-Mitglied weiß, was zu tun ist und bei wem gegebenenfalls auch Unterstützung eingeholt werden kann. Integrität ist eine weitere wichtige Komponente für ein gutes Team: Die Team-Mitglieder sollten Überzeugungen und Wertvorstellungen teilen. Auch wenn man nicht immer einer Meinung sein muss, ist es wichtig, dass die grundlegenden Normen übereinstimmen und dass das Team diese auch nach außen hin vertritt.

Wie sollte denn die Team-Führung aussehen?

Es muss klar sein, wer verantwortlich ist und auch nach außen hin den Hut aufhat – wobei es relativ egal ist, ob es eine hierarchische Führung gibt oder eher flache Hierarchien. Führungskräfte geben außerdem vor, wie im Team kommuniziert wird. Das Wichtigste ist dabei aus meiner Sicht, dass dies offen und transparent geschieht. Wobei die Kommunikation nicht immer einvernehmlich sein muss, man soll durchaus auch Kritik äußern dürfen. Aber das funktioniert natürlich nur, wenn im Team eine offene Feedback- und Kritikkultur etabliert wurde. Eine ganz wesentliche Rolle von Führungskräften ist für mich, dass sie das dafür notwendige Vertrauen schaffen. Denn natürlich passieren auch Fehler, sie sollten aber nicht totgeschwiegen oder der Verantwortliche angegriffen werden. Es geht vielmehr darum zu überlegen, wie der Fehler nicht wiederholt wird. Dabei müssen Führungskräfte maßgeblich mitarbeiten und mit guten Beispiel vorangehen.

Wie entstehen gute Teams? Arbeiten wir zum Beispiel mit Kollegen, mit denen wir auch privat befreundet sind, besser oder lieber zusammen?

Besser nicht unbedingt, lieber in jedem Fall, denn mit Menschen, die man gerne mag, arbeitet man natürlich auch gerne zusammen. Die Forschung zeigt aber, wann Teams, die aus sehr unterschiedlichen oder aus eher ähnlichen Persönlichkeiten bestehen, besser funktionieren – und wann nicht: Es kommt nicht darauf an, mit wem man zusammenarbeitet, sondern an welcher Aufgabe.

Inwiefern?

Personen, die eher heterogen von ihren Persönlichkeitseigenschaften sind – die sich deswegen wahrscheinlich auch nicht ganz so sympathisch sind, weil sie einfach anders sind – arbeiten bei eher schwach strukturierten Aufgaben besser zusammen. Wenn Sie also Kreativität, Innovationen, technischen Fortschritt und ähnliches fördern wollen, ist ein heterogenes Team in der Regel besser geeignet, weil dabei jeder seine individuelle Persönlichkeit und Kompetenz stärker einbringen kann, um einen Mehrwert zu schaffen. Gibt es dagegen eine ganz klar strukturierte Aufgabenstellung, sind meist nicht so viele verschiedene Kompetenzfelder gefragt. Dann sind Gruppen mit homogenen Persönlichkeitsstrukturen besser aufgestellt und erzielen bessere Leistungsergebnisse.

Projektteams, die über Jahrzehnte an großen Aufgaben arbeiten – beispielsweise die Wissenschaftler am CERN – sind immer sehr heterogen, mit Personen aus unterschiedlichen Nationen und Fachdisziplinen. Und nur so funktioniert das. Wenn Sie nur mit Ihren besten Freunden zusammenarbeiten würden, wäre das zu einvernehmlich. Denn dann würden sie innerhalb des Projektes weniger Kritik äußern und dadurch entsteht auch deutlich weniger Fortschritt.

Wie wichtig ist die persönliche Motivation jedes Einzelnen für die Team-Dynamik, dass sich also alle Mitglieder gleich motiviert und gleich gut in das Team einbringen?

Das ist ein entscheidender Faktor. „Trittbrettfahrer“, die ihren Teil der Aufgaben und der Verantwortung nicht übernehmen, können ein Team nachhaltig schädigen. Die anderen Team-Mitglieder tragen das vielleicht eine Weile mit, wenn sie selbst motiviert sind und Spaß an der Arbeit haben – niemand hat aber Lust darauf, auf Dauer Aufgaben für andere Kollegen mit zu erledigen. Das führt eher dazu, dass die Motivation oder das Arbeitspensum im gesamten Team sinken und dass die motivierten Team-Mitglieder den „Trittbrettfahrer“ soweit wie möglich ausschließen.

Wenn der Haussegen im Team auf diese oder andere Weise schief hängt, wie kann die Team-Dynamik verbessert werden?

Ich würde immer empfehlen, erst einmal eine gemeinsame Vision zu schaffen. Wenn sich das Team darauf verständigt, wo es hingehen soll, was also das gemeinsame Ziel ist, macht dies die Zusammenarbeit schon leichter. Der Prozess, diese Vision zu entwickeln, in dem auch jedes Team-Mitglied seine Bedenken und Wünsche miteinbringen kann, dauert natürlich eine Weile und ist nicht immer konfliktfrei – aber das ist auch gut so. Durch diese „Streitphase“ sollte sich ein Team immer durchbewegen, um zu gemeinsamen Regelungen zu kommen. Ansonsten tauchen ungeklärte Punkte später wieder auf und erschweren die Zusammenarbeit. Daher würde ich dazu raten, lieber am Anfang mehr Zeit zu investieren, um das Team einzuschwören und auch um allen, die die Ziele nicht teilen können, die Chance zu geben, das Team zu verlassen. Das ist für das Team die bessere Lösung und für die Einzelperson letztendlich auch.

Wie kann die Team-Vision entwickelt werden?

Dafür bietet sich zum Beispiel ein zwei- bis dreitägiger Team-Workshop an, in den auch ein paar teambildende Gruppenübungen eingebaut werden können. Das A und O ist aber die Kommunikation, dass im Team also viel miteinander und auf Augenhöhe gesprochen wird, um die Ziele gemeinsam zu entwickeln. Denn nur so kann eine intrinsische Motivation entstehen, das heißt, dass die Team-Mitglieder Spaß an der Arbeit haben, dass sie sich verpflichtet fühlen, mit den Kollegen zusammen zu arbeiten und Informationen zu teilen.

Welchen Zweck erfüllen denn klassische Teambuilding-Events, beispielsweise ein Fußballturnier wie der FreseCup oder auch ein Ausflug in den Kletterpark?

Prinzipiell sind diese Teambuilding-Events gut. Denn wenn Sie auf dem Fußballplatz stehen oder im Kletterparkt sind, wird schnell sichtbar, wer mit wem wie agiert und kommuniziert, was funktioniert und wo es hapert, also wo zum Beispiel nicht gesprochen wird oder wo bestimmte Regeln nicht eingehalten werden und dadurch Probleme entstehen. Allerdings wird das, was Teambuilding-Events zu einem guten Instrument macht, um Problemen zu begegnen, in der Praxis häufig vernachlässigt: nämlich der Transfer. Dafür muss auch immer jemand Außenstehendes mit dabei sein, sich Notizen machen und dann müssen die Teams hinterher über das Erlebte sprechen: Was hat ihnen gut gefallen, was nicht? Wo gab es Schwierigkeiten? Wo sehen sie Optimierungsbedarf? Dann kann der Transfer hergestellt werden: Kennen wir das aus dem Arbeitsalltag auch und wenn ja an welcher Stelle? Wie haben wir das Problem auf dem Platz oder im Kletterpark gelöst? Wie hätte man es vielleicht anders lösen können? Wie können wir es auch bei der Arbeit anders lösen? Nur wenn dieser Transfer stattfindet, können Teambuilding-Events wirklich dabei helfen, Kommunikationsstrukturen und Verhaltensweisen auch im Arbeitsalltag zu verbessern.

ÜBER DEN AUTOR

Juliane Mischer
Juliane Mischer ist Teil der adhibeo-Redaktion und arbeitet im Bereich Marketing und Kommunikation der Hochschule Fresenius.

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